记者:余承东 :华为改造华为

2018-09-29 14:30 稿源:猎云网  0条评论
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【猎云网(微信:ilieyun)北京】 9 月 29 日报道(文/王晓坤)

没有什么比最高管理层的人事更迭,更能表明一家公司的焦虑与渴望改变的迫切。

2018 年 2 月 4 日,一条午时发出的消息开始刷屏,称“华为终端董事长余承东将会在今年 3 月卸任,去向是接管华为的云服务部门”。然而正当此消息扩散中时,下午两点,有华为相关人士跳出来,称该消息非属实。当天晚上,余承东在微博中辟谣,“服务消费者还未拼尽全身力气,岂敢先溜?”——但是,这已经是自他上任以来,从坊间传出的第n个版本的转岗流言了。

所有人都看到了余承东,但只有少数人看到任正非。

事实上,最终有能力决定余承东去向的人,正是这位华为的终极掌舵人,任正非。

外人表面看,余承东的离任或继任,是华为为激发高管危机感而设立的例行轮岗,但实际上,它反映了,任本人对手机终端业务肯定与不满交杂缠绕的微妙情绪,以及他想要推进其奋勇前行的决心。

2017 年,对华为手机来说,是骚动、不安、激情与攻伐的一年,伴随出货量的大幅提升,关于华为的讨论也热火朝天的出现。尽管 2017 年华为智能手机出货量稳居全球第三,中国第一,却也却接连经历了P10 闪存风暴,CES上进入美国市场的遇阻事件,这使得华为在国际市场上大幅收缩战线。接下来,它的举措欲指何方,对于能否扳动此局至关重要。

因此,无论消息的真伪,这股山雨欲来的信息,都透露出充满焦虑的华为手机,正处在从销量到盈利的战略目标转向之中。

在小米模式被业内广泛复制的行业背景下,尽管华为手机的用户体验和销量问题能够被解决,却很难实现苹果、三星那样的利润率。从本质上,换帅疑云背后所指向的核心逻辑是:华为需要在战略上,在新方向进行矫正。而此时,余承东的心气和能力是否还能将华为手机扶起?或者说,在职六年之后,他能否继续进化,他还会是一个合格的领导者吗?

余承东,华为终端掌门人, 49 岁。 1993 年加入华为,在华为履职 25 年之久,在中国的手机圈,拥有不错的人脉和江湖地位,是掌握华为排名第二位业务的一员猛将,而他与华为的掌舵人任正非的关系,一度被外界称为,一帅一将的完美配合。

回顾余承东的履历,他身上最有价值的部分,不是他在技术方面的能力,而在于这是一位在一家充满技术基因的公司内,善于推行互联网战略,以及能把产品营销迅速推向品牌化的强人选。

这名没有娱乐,以工作度周末的工作狂,在大多数时间,承担着华为内部改革者的形象。在华为的内部改革迷失方向时,其它人都退缩了,只有他敢于把已经支好的牌局掀翻。当同僚们都忌惮着内部关系而裹足不前时,只有他不管不顾,被员工们称之为“疯子”“强势”和“暴君”。

在这场前仆后继的残酷战争中,他始终像个打不死的战士,无所畏惧。他的同事说,余承东手一挥,一群兄弟就会跟着他上战场。在江湖上,他最有名的三句话分别是,“小米从来都不是华为竞争对手”,“华为要赶超苹果”和“我个子不高,是玩儿命的那种,打得满脸是血也要继续打”。

某种角度来说,玩命战斗勇于挑战的余承东,代表着任正非的业绩敢死队。

2012 年,当余承东从无线部门被任正非调去做手机终端时,正处于内外失守,毫无根基的状态。那一年,他内外受困,职业道路险些夭折;而 2018 年,尽管华为手机的销售额已经得到大幅度提升,但余承东依旧面临着将华为手机的业绩与利润共同提升的挑战。这意味着,在任正非的眼里,余承东还需继续证明自己。

事实上,他的危机从未完全解除,而他在未来几年所承受的重压,与六年前无本质区别。

入局波折

时间回到 15 年前。

2003 年,华为成立手机事业部。对于这样一家电信通讯设备生产商来说,从它决定涉入手机领域的那一刻起,就相当进入到一个陌生的战场 ,因此不得不把注意力暂时先放到为运营商做定制机。

在非智能机时代,华为积累了大量低端贴牌手机的研发经验,但在任正非心中,做中高端机,才能最终在移动智能终端展开布局。 2003 年初,华为的D208 功能机问世,模具费用26. 8 万元,据传任正非看到样机之后,发现远不是他想要的高端机器,怒而摔之。随后,他在 2009 年,考虑过将手机终端业务整体出售,但还是在 2011 年,决定把无线功臣余承东调来主管手机。——至此,余的入局,将成为华为手机事业的拐点。

余承东之前出身于无线事业部,那是一个被华为内部视为“嫡系部队”才能呆的地方。一位华为内部人士表示,在一家充满技术基因的公司中,余承东的到来肯定不是来提升技术的。“这种级别的空降在历史上成功难度很大,因为下面的人未必会买帐。”

祸福相倚,尽管任给了余承东更大的底气去实现宏伟的计划,但英雄不是一两天就可以见分晓的。余承东上任后不久,便发起了一项对华为影响深远的决策,砍掉了华为的 3000 万部低端手机,这是华为放弃为运营商制作贴牌机,开始专心研制智能手机的开端。尽管这个策略后来被很多评论者称赞,称它解除了华为与运营商捆绑的风险,但在当时,这个新战略在转型始期就遭到了重挫。

由于运营商的抵制, 2012 年,华为终端的销量从 2011 年的1. 5 亿台,陡降到1. 2 亿台。余承东面临的压力到达顶点。而这一年正好是智能手机换机大潮的到来时刻,OPPO,VIVO,小米等新秀正蓬勃而起。

余承东是手机事业部的最高级别管理者。表面而言,华为手机端的问题被认为是供应链、技术、渠道等,但从深层次看,是其内在的基因缺乏所致,这极大考验着管理者的智慧。华为要做的事,是要把客户将从几百家运营商扩展到十亿消费者。

一直以来, to B或to C是一个二选一的选择,极少有公司能在二者之间切换自由。IBM专注于企业市场,砍掉了面向消费者的PC业务;三星能够给消费者带来巨大惊喜,却不能够感动讲求性价比的企业客户。

当时,余承东最需要的是,在某个可控的业务点快速突破、建立威信,同时这个业务点要具备一定的规模。 2012 年,他推出 2999 元价位的智能手机P1,包括后面推出 3999 元的D1,以冲击中高端。但都遇到了卖不动的惨烈现实。

“他做的那个Ascend品牌,连店员都不知道该怎么念。”一位华为的内部人士说。同时,华为内部也流传出一个版本,据说任正非在使用D1 的过程中频繁遭遇死机,以致最后,他当众将这部手机摔在了余的脸上。

“哪有那么容易啊,以前做无线事业部的余承东,在一开始根本不懂这个领域。”上述人士称。

此外,在对市场和未来的趋势的判断上,于承东和其下属华为终端电商总裁徐昕泉,也产生了严重分歧。华为当时下决心做电商,徐昕泉坚持华为要去京东和天猫卖货,但余承东坚持自己经营,把流量留在华为自己手里。

一位华为的内部人士如此描述两个人的矛盾。“老徐很聪明,但个性固执,脾气暴躁,不太能听得见别人的意见,经常跟老余吵架,所以老余就一直想换他。”

最后,他总结道,“余承东要搞手机,必须要有自己的人。”

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